Job-Titel: Gift für die Unternehmenskultur?

Anknüpfend an meinen Artikel über gesunde Unternehmenskultur hat sich gestern eine interessante Diskussion über Titel und Rollen in modernen Unternehmen ergeben. Aufhänger war, dass Job-Titel auf Visitenkarten und im Email Footer zwar Eindruck schinden, aber grundsätzlich nichts über die Qualifikation des Gegenübers aussagen.

Natürlich ist es beeindruckend, wenn auf der eigenen Karte Team Lead, Senior Developer oder Principle Engineer steht – es sollte aber auch darauf geachtet werden, dass das Firmenlogo geprägt ist und in das Papier ein seichter Goldfaden eingewebt ist. Das ist gut für’s Ego und… gut für’s Ego 😉

Wie passen Titel in eine Welt, in der selbstorganisierte Teams im Vordergrund stehen und sich Hierarchie selbständig bilden und dynamisch neu ausrichten kann?

Ein typisches Beförderungs-Beispiel:

Björn und Thomas haben vor vier Jahren gleichzeitig als Entwickler bei einer Software-Firma begonnen. Im Laufe der Zeit hat sich herausgestellt, dass beide sehr gute Entwickler sind, die ihr Metier beherrschen.

Björn kann gut reden, mit Menschen umgehen und Ergebnisse in Reviews „verkaufen“. Thomas ist eher der ruhige Typ, liefert durchdachten, getesteten Code und lebt förmlich die Nerd-Kultur.

Irgendwann kommt der Tag, an dem darüber nachgedacht wird, die Teamstruktur zu erweitern und Karrierepfade für die beiden zu entwickeln, da sie ja schon „so lange mit dabei“ sind. So ein Quatsch. Elke an der Wurst-Theke unseres Vertrauens ist auch schon seit 12 Jahren dort und kein Senior Meat Manager.

Karriereplanung 1.0

Der Director of Human Ressources schnappt sich einen seiner HR Assistent Manager und beuftragt ihn mit der Planung:

  • Es wird ein Ranking aller Entwickler auf Basis der Betriebszugehörigkeit und den letzten beiden Performance Ratings erstellt.
  • Wie erwartet stehen Björn und Thomas ganz oben.
  • Er gruppiert alle Entwickler zu Einheiten und ist am Ende begeistert, dass er tolle Teams zusammengestellt hat.
  • Das Ergebnis wird in Powerpoint aufbereitet und dem Director of HR vorgestellt, der sich in den wenigsten Fällen die Mühe machen wird, den Vorschlag noch einmal zu überdenken.

Die Lösung des HR Assistent Managers hat beide zum Team Lead gemacht. Yeah!

  • Björn wird Team Lead Frontend Development
  • Thomas wird Team Lead Backend and Workflows

Im schlimmsten Fall, hat das Unternehmen jetzt nicht nur zwei gute Entwickler weniger, sondern auch zwei schlechte Führungskräfte mehr.

Die besten Ideen entstehen im Team

Wäre es besser gewesen, die Teams selbständig darüber entscheiden zu lassen, wie die Workload künftig aufgeteilt wird? Meine Antwort lautet: Ja!

Team-Erweiterungen, Reorganisation und Neuausrichtung funktionieren am besten, wenn alle Beteiligten einbezogen werden, konstruktive Vorschläge einbringen und sich selbst positionieren dürfen.

Wenn wir uns von der Titel-Denke lösen und unser Ego hinten anstellen, werden sich wie von Zauberhand ideale Teams bilden.

Zurück zum Beispiel:

Die Idee, Björn dem Team Frontend zuzuordnen ist dem Grunde nach sinnvoll, da er gut reden und dem Kunden „Sichtbares“ verkaufen kann. Björn würde unabhängig von seinem neuen Titel in einem selbstorganisierten Team mit hoher Wahrscheinlichkeit als Speaker ausgewählt werden.

Thomas blieibt wahrscheinlich Experte im Team Backend, der darauf achtet, dass die Software so läuft wie erwartet und bei Präsentationen eher in eine fachliche Rolle schlüpfen.

Sofern beide mit der künftigen Trennung einverstanden sind. Dies ist ein entscheidender Punkt: Teams sind nur dann erfolgreich, wenn das Miteinander passt und die Mitglieder aufeinander abgestimmt sind. Individuelle Skills sind im Team bekannt und jeder kann dort zu Bestleistungen aufblühen, wo er der „Experte“ ist.

Wozu brauchen wir dann „disziplinarische“ Hierarchie?

Studien haben gezeigt, dass sich durch den Wegfall von Machthierarchien natürliche Hierarchien bilden, in denen sich jeder durch individuelle Merkmale wie fachliche Qualifikation oder Sozialkompetenz positioniert.

Viele Menschen verbinden ihre Zugehörigkeit in einer Machthierarchie mit dem Einkommen, was ein klarer Fehlschluss ist. Das Gehalt sollte völlig losgelöst von der Zugehörigkeit innerhalb des Unternehmens-Konstrukts betrachtet und von den individuellen Skills und dem Beitrag zur Wertschöpfung abhängig gemacht werden.

Auch wenn unsere Elke von der Wurst-Theke seit Jahren mit Herzblut die gleiche Tätigkeit ausführt, heißt es nicht, dass ihr Gehalt noch dem von vor 12 Jahren entspricht.

Bei Morning Star, einem der weltweiten Marktführer für Produkte aus Tomaten, hat jeder Angestellte einmal im Jahr die Möglichkeit, einem unabhängigen Entscheidungsgremium darzulegen, warum er oder sie eine Gehaltssteigerung verdient hat. Da dies zur Tradition des Unternehmens gehört, hat niemand das Gefühl, mit gebücktem Haupt einen Vorgesetzten anbetteln zu müssen, mehr Gehalt haben zu wollen.

Definierte Rollen und Prozesse

In einer Welt, die sich eigenständig organisiert, kann es schnell vorkommen, dass Beteiligte durch Freiheiten überfordert werden. Klingt komisch, ist aber so.

Dafür ist es essentiell, dass zumindest ein Rahmenmodell definiert wird, wie Entscheidungen getroffen werden sollen und welche Abstimmungswege und -schnittstellen erforderlich sind. Teamübergreifende Kommunikation, Transparenz und Wissens-Austausch ist das A&O, damit nicht nur Teilbereiche eines Unternehmens, sondern das gesamte Unternehmen „rund“ läuft.

Frameworks für die agile Skalierung wie z.B. Less oder das Spotify Modell bieten einen guten ersten Einblick, wie übergreifendes Wachstum, gemeinsame Wertschöpfung und eine funktionierende Organisation aussehen könnten, sind aber keine Stangenware, um auf jedes Unternehmen reproduziert zu werden.

Und was lernen wir daraus?

  • Trennt Euch vom Ego und lasst uns auf fancy Visitenkarten-Titel verzichten.
  • Motiviert Kolleginnen und Kollegen dazu, sich aktiv in die Unternehmensentwicklung einzubringen.
  • Entwickelt Vorschläge und Ideen, um aus dem Hamsterrad eine bessere Welt zu bauen.
  • Individuelle Skills und Expertenwissen sind wichtiger als die Position auf dem Organigramm.

Ich freue mich auf Eure Kommentare zum Thema und bin offen für ergänzende oder andere Sichtweisen 🙂

5 Punkte, um eine gesunde Unternehmenskultur zu erkennen

Wir haben am Freitagnachmittag in illustrer Runde diskutiert, wie man als Externer ein Gefühl für die gelebte Kultur in einem Unternehmen bekommen kann. Über die Kultur spiegelt sich vieles wider:

  • Wie funktionieren Prozesse und Entscheidungswege?
  • Werden Mitarbeitende als „Personalkapazitäten“ oder Individuen betrachtet?
  • Ist der Umgang miteinander formal-distanziert oder steht das Wir-Gefühl im Vordergrund?

1. Meetings

Wie häufig finden Besprechungen statt und wie lange dauern sie? Gibt es ein vorab festgelegtes Ziel oder trifft man sich zum allgemeinen Austausch ohne Agenda? Wie gut sind die Teilnehmenden vorbereitet? Startet und endet das Meeting pünktlich?

Ich habe zurückblickend viel zu häufig an Meetings teilgenommen, zu denen ich keinen Beitrag leisten konnte oder die für mich so uninteressant waren, dass im Nachgang ein Blick auf das (gern auch stichtpunktartige) Ergebnis-Protokoll ausgereicht hätte.

Über die Einhaltung von Start- und Endzeiten erkennt man schnell, ob die Planung des Zeitfensters realistisch gewesen ist und ob Motivation und Zuverlässigkeit auf dem erforderlichen Mindestmaß sind. Wenn sich herausstellt, dass ein Großteil der Teilnehmenden unvorbereitet erschienen ist, hilft oft nur verschieben, da ein „offenes Brainstorming“ derjenigen, die sich selbst gern reden hören, nicht zielführend ist.

Meeting-Erfolgsfaktoren

  • Als Organisator sollte bei der Gestaltung der Einladung und der Bestimmung des Teilnehmerkreises darüber nachgedacht werden, wer unbedingt erforderlich ist und wer informativ im Nachgang eingebunden werden kann.
  • Brauchen wir eine Besprechung oder gibt es andere Wege, um ein Thema abzustimmen: Viele Themen lassen sich hervorragend über Instant Messaging (Slack, Teams, Mattermost, Rocketchat) diskutieren, ersparen eine Menge Zeit und dokumentieren automatisch die Herleitung einer Entscheidung.
  • Die goldene Regel: Kein Meeting ohne Agenda und ohne Vorbereitung. Auch wenn ein offener Austausch geplant ist, hilft eine für alle Teilnehmenden einsehbare Agenda, keine wichtigen Punkte zu vergessen.
  • Präzise Zeitplanung: Da Teilnehmende häufig Anschlußtermine haben, empfiehlt sich eine feste Endzeit (z.B. immer 15 Minuten vor der vollen Stunde). Das funktioniert natürlich nur dann, wenn alle Mitwirkenden ihre Kalender vernünftig pflegen und Zeiten für Orts- und Gebäudewechsel frühzeitig blocken.

2. Pronomen

Dominiert in Gesprächen das „Wir“ oder das „Ich“ ?

Auch wenn Blender und Pfeifen inzwischen darauf konditioniert sind, wann sie in der Wir-Form reden sollten, erkennt man recht schnell, ob echter Team-Spirit besteht. Wird auf Augenhöhe kommuniziert oder spielen sich immer wieder die gleichen Personen in den Vordergrund? Halten sich Krümel-Kollegen*innen zurück, wenn der vermeintliche Kuchen am sprechen ist oder bringen sie sich in Workshops und Diskussionen gleichebrechtigt ein?

3. Work/Life Balance

Zu welchen Zeiten arbeiten die Menschen im Unternehmen? Wirken sie im Allgemeinen eher gestresst oder gelassen? Wird die Leistungserbringung vor Ort erwartet oder gibt es Möglichkeiten, um ortsnabhängig zu arbeiten?

Viele Unternehmen legen großen Wert darauf, insbesondere im Recruiting-Prozess auf eine tolle Work/Life Balance hinzuweisen. Potentielle Bewerber*innen sollen zum Einstieg begeistert werden. Leider hört man im Alltag viel zu oft, dass eine Präsenzkultur besteht, bedingt sinnvolle „Kernarbeitszeiten“ definiert sind oder auch freie Tage gestrichen werden „mussten“. Ein Bekannter von mir verfügte über ein Überstundenkonto jenseits der 150 Stunden und wurde von seinem Arbeitgeber in den Zwangsurlaub geschickt. Das kann auf Dauer nicht gesund sein.

Gerade für „Wissensarbeiter“ sollte es möglich sein, zeit- und ortsunabhängig zu arbeiten. Jeder Mensch hat Zeiten und Orte, in/an denen er oder sie am produktivsten ist und niemand sollte wertvolle Urlaubstage, die der Erholung dienen sollten, „verbrennen“ müssen, weil der Nachwuchs krank geworden ist oder ein Handwerker kommen muss.

Indikatoren & Erfolgsfaktoren

  • Definiert sich die Leistungserbringung ausschließlich über gebuchte Arbeitszeit oder über generierten Impact?
  • Besteht die Möglichkeit, zeit- und ortsunabhängig zu arbeiten?
  • Gibt es Initiativen außerhalb der üblichen Arbeitszeiten wie z.B. Sport-Teams und gemeinsame Unternehmungen?
  • Werden freie Zeiten für Ehrenämter angeboten oder sogar als Unternehmen ehrenamtlich etwas bewirkt?

Nachgedanke

Bei selbstorganisierten Teams, in denen alle darauf bedacht sind, ihre gesetzten Ziele gemeinsam zu erreichen, regeln sich Punkte wie Kernzeiten, Serviceverfügbarkeit und Vertretungsregelungen üblicherweise von selbst. Wenn die Kommunikation funktioniert und gegenseitiges Vertrauen & Transparenz den Alltag bestimmen, wird gern auch einmal spontan eingesprungen oder ein abgestimmter „Plan B“ entwickelt.

4. Konflikte

Wie wird in Konfliktsituationen miteinander umgegangen? Werden diese schnell und für alle Seiten verträglich gelöst? Oder werden selbst einfache „Buschfeuer“ über Vorgesetzte eskaliert?

Grundsätzlich ist es im ersten Schritt wichtig zu verstehen, was die eigentliche Ursache des Konflikts ist. Liegt die Entstehung in fachlich begründeten Differenzen oder wird etwas auf der persönlichen Ebene ausgefochten? Werden Konflikte untereinander und im Team gelöst? Oder schwelen sie lange vor sich hin, bis ein Flächenbrand entsteht?

Statt top-down für eine schnelle Lösung zu sorgen ist es die Aufgabe einer modernen Führungskraft, frühzeitig als Moderator und Facilitator einzuspringen und eine neutrale Lösung, durch die kein Beteiligter als „Verlierer“ hervorgeht, zu finden. Leider gleichen Gespräche zur Konfliktlösung heutzutage immer noch häufig einem Gerichtsprozess, in dem die Beklagten Argumente vorbringen, so dass eine Partei gewinnt und eine verliert – oder es müssen Kompromisse eingegangen werden, bei denen keiner ein gutes Bauchgefühl hat.

5. Wissensaustausch & Lernen

Jedem Unternehmen sollte daran gelegen sein, dass die Mitwirkenden auf allen Ebenen zum Lernen, Weiterbilden und Entwickeln angehalten werden. Auch wenn der Spruch „Man lernt nie aus“ schon etwas abgedroschen klingt – es ist so. Wir Menschen befinden uns in einem lebenslangen Lernprozess, der große Chancen mit sich bringt.

Lew Platt, der ehemalige CEO von HP hat es auf den Punkt gebracht:

If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable.

Lew Platt, CEO Hewlett-Packard

Häufig wissen Unternehmen nicht, welche Skills sich im Unternehmen verbergen, da sich niemand die Mühe gemacht hat, dies herauszufinden. Die Förderung von aktivem Lernen kostet zwar Geld, ist aber für alle Beteiligten ein gutes Invest.

Erfolgsfaktoren

  • Gibt es eine Vielfalt an Aus- und Weiterbildungsangeboten?
  • Gibt es eine Bibliothek und aktuelle Zeitschriften, die allen zur Verfügung stehen?
  • Findet ein regelmäßiger Austausch von Wissen untereinander statt? (z.B. durch Open Spaces oder Brownbag Meetings)
  • Werden Initiativen wie „Working Out Loud“ oder „LernOS“ angeboten?
  • Die Killer-Frage, die kein Unternehmen der „alten Garde“ gerne hört: Trauen sich Mitarbeitende Bildungsurlaub in Anspruch zu nehmen?